Ar lengva būti jaunuoju mokslininku Lietuvoje?

Vasario 10, 2017
Viešojoje erdvėje nuolat pasigirsta diskusijos apie į užsienį „nutekančius“ jaunuosius Lietuvos protus. Tačiau Lietuvos jaunųjų mokslininkų sąjungos (LJMS) pirmininkė dr. Milena Medineckienė sako problemą įžvelgianti kitur. „Doktorantams, apie kurių išvažiavimą dažniausiai kalbama, Lietuvoje sudarytos tikrai neblogos sąlygos. Daug sunkesnėje situacijoje atsiduria jauni mokslo daktarai. Pavyzdžiui, pabaigus doktorantūros studijas jų alga ne tik kad nepadidėja, bet priešingai – netekus stipendijos ji sumažėja apie pusantro karto ir kartais nesiekia nei 380 Eur“, – pasakoja LJMS pirmininkė.
 
Pati M. Medineckienė Vilniaus Gedimino technikos universitete (VGTU) baigė Statybos technologijų ir vadybos bakalauro, magistro ir doktorantūros studijas VGTU Statybos fakultete, stažavosi Vengrijoje ir Švedijoje, šiuo metu baigia doktorantūros studijas Švedijos Karališkajame technikos institute, siekia įgyti antrą daktaro laipsnį. Apie tai, kodėl ji atsisako galimybės dirbti ir gyventi Švedijoje, apie jaunuosius mokslininkus ir jiems tenkančius iššūkius, doktorantų padėtį Lietuvoje ir Švedijoje kalbamės su pačia LJMS pirmininke dr. M. Medineckiene.
 
Kokia Lietuvoje jaunųjų mokslininkų situacija?
 
Jeigu kalbėtume apie mokslininko karjerą iki daktaro laipsnio įgijimo – galimybių yra daug, tiek karjeros, tiek finansinių, jei tik doktorantas pats įdeda darbo. Labai svarbu rašyti mokslines publikacijas – šiuo metu tai yra nors ir dažnai kritikuojamas, bet kol kas vienintelis rodiklis, pagal kurį vertinamas mokslininkas.
 
Tiesa, diskutuodami tarpusavyje mūsų sąjungos doktorantai pastebi, kas skirtingų Lietuvos aukštųjų mokyklų sąlygos doktorantams vis dėlto nėra vienodos. Mano asmeninė nuomonė  labiau atspindi mano patirtį VGTU. Čia buvo suteiktos galimybės sužinoti ir pretenduoti į papildomų fondų, socialinių partnerių įsteigtas, vidines universiteto bei Lietuvos mokslo tarybos stipendijas ir premijas. Labai plačios ir tarptautinės galimybės –kiekvienas VGTU doktorantas gali važiuoti į bet kurią pasaulio šalį, jei tik pagrindžia vizito svarbą savo atliekamiems tyrimams. Ar mūsų tėvai kada galėjo pasvajoti apie tokias galimybes?
 
Dar daugiau galimybių atsiveria įsitraukus į visuomeninę veiklą, savanorystę. Jei tu tik sėdi užsidaręs kabinete ir rašai disertaciją – tai nėra sėkminga karjera. Veikdamas, dalyvaudamas, įsitraukdamas pereini į kitokį bendravimo, bendradarbiavimo su žmonėmis lygmenį ir pamatai visą mokslo pasaulio plotmę. Ši „investicija“ vėliau labai atsiperka, pvz., patirtis, kurią įgijau LJMS yra neįkainojama, tokia, kurios neįgysi jokiame apmokamame darbe – susipažinau su aukščiausio rango politikais, pamačiau, kaip iš tiesų verda visa „mokslo sriuba“.
 
Su kokiais sunkumais susiduria jaunas mokslininkas Lietuvoje?
 
Yra keletas problemų, kurias bandome spręsti bendradarbiaudami su Lietuvos studentų sąjunga (LSS) ir  Lietuvos mokslininkų sąjunga (LMS). Visai neseniai pavyko sutvarkyti beveik prieš 5 metus pradėtą judinti klausimą dėl motinystės/tėvystės atostogų doktorantams. Iki tol į motinystės ar tėvystės atostogas išeinantis doktorantas negaudavo jokių socialinių garantijų, kadangi jis, kaip turintis studento statusą, yra draustas tik iki 26 metų, nors į doktorantūrą ir yra stojama 25–26 metų. Po didelių pastangų ši problema visai neseniai buvo išspręsta.
 
Kitas opus klausimas – dėstytojų atlyginimai, kuriems apibūdinti į galvą ateina tik vienas žodis – „absurdiški“. Vidutinis dėstytojo atlyginimas dažnai yra mažesnis nei mokyklos mokytojų, o pastarieji kai kurie net neturi magistro laipsnio. Tai yra nenormalu ir neteisinga. Tiesa, mokytojų atlyginimų dydžio klausimas visuomenėje keliamas nuolat, o kodėl visi pamiršta dėstytojus?
 
Esate ir LMS vicepirmininkė, todėl galite matyti bendrą situaciją – ar sunku jauniems mokslininkams įsilieti į „didžiųjų protų“ ratą?
 
Iš vienos pusės – nėra lengva. Baigęs studijas jaunas mokslininkas yra priverstas konkuruoti su patyrusiais profesoriais, kurie savo srityje dirba daug metų, turi žinių ir ilgą publikacijų sąrašą. Mano nuomone, tai nėra sąžininga. Kai kurie projektai jau būna atskirti, orientuoti tik į jaunus mokslininkus, bet manau, kad to nepakanka. Sąjungoje šiuo klausimu daug diskutuojame ir stengiamės šią situaciją pakeisti.
 
Kitą vertus, ir jaunimas turi nemažai privalumų. Mes jau esame visai kitokia karta, kitaip žvelgiame į pasaulį. Esame „pripumpuoti“ informacijos, lankę įvairių viešojo kalbėjimo, lyderystės, komandinio darbo seminarų ir kitų kursų, tad turime ir savų konkurencinių įrankių. Jaunimo dabar yra daug, jis drąsus, pasitikintis savimi, nebijantis kalbėti.
 
Kaip LJMS vadovė, kokias pastebite jaunų Lietuvos mokslininkų išvykimo į užsienį tendencijas?
 
Pastebėjau, kad labai daug jaunų žmonių išvažiuoja bakalauro ir magistro studijų laikotarpiu. Doktorantai visam laikui išvažiuoja daug rečiau. Galbūt todėl, kad nemažai projektų, su kuriais galima išvykti į svečias šalis reikalauja, kad po to mokslininkas grįžtų ir kelerius metus dirbtų savo šalyje. Iš tikro iš aplinkinių rato neturiu pavyzdžių, kurie būtų emigravę, bet žinau net keletą iš mūsų LJMS, kurie baigę studijas užsienyje grįžo, kad kurtų mokslą čia.
Šiuo metu studijuojate doktorantūrą Švedijoje ir galite palyginti – kuo skiriasi jaunojo mokslininko situacija Lietuvoje ir užsienyje?
 
Doktorantai Švedijoje, visų pirma, lygiai taip pat rašo publikacijas, dalyvauja projektuose. Tiesa, jie gauna kokius 4 kartus didesnę stipendiją ir tas aukštesnis finansinis lygis leidžia jiems būti laisvesniems, labiau atsipalaidavusiems.
Švedijoje pamačiau visai kitokį universiteto bendruomenės tarpusavio bendravimą. Švedai yra labai atviri, draugiški, laisvi, paprasti žmonės. Pas juos įprasta, kad mokslininkai vienas į kitą kreipiasi nepabrėždami turimo statuso. Į mano vadovą Folkę Bjӧrką visi doktorantai kreipėsi „Folke“, o man iš įpročio, norint pabrėžti jo pasiekimus, nuolat kildavo noras sakyti „profesoriau“. Švedai bendraudami sukuria malonią bei teigiamą atmosferą ir tai atsispindi jų darbe, mokslinėje veikloje.
 
Netrukus baigsite studijas Švedijoje, turėsite švedišką daktaro laipsnį. Ketinate gyventi ten ar Lietuvoje?
 
Aš nuo pat doktorantūros studijų pradžios galėjau vykti gyventi į Švediją. Gal ir banaliai nuskambės, bet aš esu didelė šios šalies patriotė ir nenoriu niekur iš čia važiuoti. Man gera Lietuvoje, su tuo pačiu „cepelinų spalvos“ dangumi, su šaltu oru ir kartais liūdnais žmonėmis. Tai yra mano šalis, myliu ją, čia ir ketinu kurti savo gerbūvį. 
 

Galerija

Panašios naujienos

Naujajame „Sapere Aude“ numeryje – ateities miestus kuriantys mokslininkai ir studentai
Naujajame „Sapere Aude“ numeryje – ateities miestus kuriantys mokslininkai ir studentai
Dirbtinis intelektas (DI), mikromobilumas, klimato kaitos poveikis ir išmanioji infrastruktūra šiandien vis sparčiau keičia miestus. Būtent dėl šios priežasties naujausio universitete leidžiamo žurnalo SAPERE AUDE rudens numerio tema tapo „Miestas ir technologijos“ – kvietimas pažvelgti į miestą ne tik kaip į fizinę erdvę, bet ir kaip į sudėtingą, nuolat tobulinamą sistemą, kurioje susijungia mokslas, inžinerija, duomenys ir žmonių kuriamos inovacijos. Šiandien miestų ateitį formuoja įvairios sritys – nuo transporto inžinerijos ir urbanistikos iki DI bei komunikacijos tyrimų. Todėl naujajame žurnalo numeryje pristatomi mokslininkai, studentai, alumnai ir kiti bendruomenės nariai, kurių darbai padeda kurti saugesnius, išmanesnius ir tvaresnius miestus. Numerį atveria pokalbis su naująja Fundamentinių mokslų fakulteto dekane prof. dr. Simona Ramanauskaite, kuri dalijasi savo požiūriu į mokslo, technologijų ir universiteto vaidmenį sparčiai besikeičiančiame pasaulyje. Viena ryškiausių numerio temų – miesto mobilumas ir saugumas. Doktorantė Edita Juodvalkienė, vadovaujama prof. dr. Donato Čygo, rengia disertaciją apie elektrinių paspirtukų eismo saugumo gerinimą miestų gatvėse. Tuo tarpu alumnas Dominykas Eičinas analizuoja mikromobilumo transporto priemonių ratų pakabos konstrukcijas, o jo baigiamasis darbas pateiktas Lietuvos Respublikos susisiekimo ministerijos studentų darbų konkursui. Tačiau ateities miestų iššūkiai neapsiriboja vien transportu. Į klausimą, kaip technologijos gali padėti miestams prisitaikyti prie klimato kaitos iššūkių, atsakymų ieško Architektūros fakulteto Architektūros studijų programos absolventė Gabriela Sokolovskaja. Savo baigiamajame darbe ji nagrinėjo, kaip lietaus vandens kaupimas ir panaudojimas gali tapti svarbia klimatui atsparių miestų planavimo dalimi bei prisidėti prie tvarios urbanistinės plėtros. Ne mažiau svarbų vaidmenį kuriant šiuolaikinį miestą atlieka ir išmaniosios technologijos. Jų panaudojimą miesto infrastruktūroje atskleidžia magistranto Lauryno Zalagos tyrimai. Jis vysto miesto apšvietimo sistemos stebėjimo sprendimus, pasitelkdamas dronus ir DI. Tuo tarpu kituose numerio straipsniuose nagrinėjami DI sprendimai bičių elgsenos stebėjimui, žmogaus ir DI sąveika vizualinėje komunikacijoje bei laivų saugaus prasilenkimo analizė Klaipėdos uoste. Technologines idėjas universiteto bendruomenėje generuoja ne tik mokslininkai ir studentai. Numeryje pristatomi ir nuotolinio ugdymo programos „Ateities inžinerija“ jaunieji kūrėjai, kurių projektai apima aplinkosaugos, dizaino, transporto ir žaliosios energetikos sprendimus. Jų darbai atskleidžia, kaip inžinerinis mąstymas ir kūrybiškumas gali padėti spręsti realias visuomenės problemas dar mokyklos suole. Rudens numeryje skaitytojai taip pat ras interviu su VILNIUS TECH alumnais, šiandien dirbančiais LRT bei susipažins su steigiamu Tech Fondu, jo vizija ir tikslais. Naujasis SAPERE AUDE numeris kviečia pažvelgti į miestą kaip į gyvą ir nuolat besikeičiančią technologiją, kurią kuria žmonės, mokslas ir inovacijos. Kokiame mieste gyvensime rytoj, priklauso nuo sprendimų, kurie gimsta jau šiandien universitetų laboratorijose, auditorijose ir tyrimų projektuose. Naujausią žurnalo numerį galite rasti čia.
Plačiau
Dr. Jurga Vestertė: skatiname iniciatyvą, o kiek kainuoja ją parodyti?
Dr. Jurga Vestertė: skatiname iniciatyvą, o kiek kainuoja ją parodyti?
Valstybė gali sakyti: „skatiname inovacijas“. Organizacija gali sakyti: „laukiame iniciatyvos“. Vadovas gali sakyti: „siūlykite idėjas“. Tačiau žmogus, kuris tą idėją turėtų paversti realiu projektu, dažnai užduoda gerokai žemiškesnį klausimą: kiek man asmeniškai kainuos tai padaryti? Ir kalba čia ne tik apie pinigus. Kiek reikės laiko? Su kuo teks derinti? Kas turės pritarti? Kaip užsitikrinti finansavimą? Kas gali skirti žmonių? Ar IT turės tam laiko? Kas priims sprendimą? Kiek kartų reikės iš naujo paaiškinti, kodėl apskritai verta tai daryti? Ir, galiausiai, kas nutiks, jeigu po kelių mėnesių derinimo vis tiek bus pasakyta „ne“? [caption id="attachment_122186" align="alignnone" width="2560"] Docentė dr. Jurga Vestertė[/caption] Tarp ketinimo veikti ir realios galimybės veikti atsiranda papildoma kaina. Ją sudaro laikas, energija, derybos, informacijos paieška, procedūros, laukimas, neapibrėžtumas. Kitaip tariant – trintis. Ir kartais būtent ji, o ne pinigų, idėjų ar motyvacijos trūkumas paaiškina, kodėl valstybės programos nepasiekia norimo rezultato, organizacijų projektai stringa, o žmonės ilgainiui nustoja siūlyti naujas iniciatyvas. Kai kiekvienas reikalavimas logiškas, bet jų suma – jau nebe Valstybės lygmeniu dalį tokios trinties net mokame skaičiuoti pinigais. Ekonomikos ir inovacijų ministerijos duomenimis, 2026 m. pirmąjį pusmetį nacionalinių teisės aktų pakeitimais verslui tenkanti administracinė našta ir prisitaikymo prie reguliavimo išlaidos buvo sumažintos maždaug 3,4 mln. eurų. Tačiau tuo pačiu metu iš Europos Sąjungos ir tarptautinės teisės kilę nauji reikalavimai šią naštą padidino daugiau kaip 23,84 mln. eurų. Šiuos skaičius galima perskaityti tiesiog kaip dar vieną statistiką apie reguliavimą. Bet vadybos požiūriu jie atskleidžia daug įdomesnį reiškinį. Viena institucija gali visiškai pagrįstai sakyti: „Mes procedūrą supaprastinome.“ Kita: „Mes tik įvedėme būtiną kontrolę.“ Trečia: „Reikia dar vienos ataskaitos.“ Ketvirta: „Čia tik vienas papildomas suderinimas.“ Ir kiekvienas atskiras sprendimas gali turėti racionalų paaiškinimą. Problema ta, kad žmogus ar įmonė nepatiria šių sprendimų atskirai. Jie patiria jų visumą. Todėl vadybos požiūriu svarbu klausti ne tik: „Ar ši konkreti procedūra pagrįsta?“ Reikėtų užduoti ir kitą klausimą: „Kiek visa sistema kainuoja tam, kuris joje bando kažką nuveikti?“ Administracinė našta yra tik viena tokios sisteminės trinties forma. Kitos atsiranda dėl sprendimų architektūros, finansavimo modelių, koordinavimo tarp institucijų, neaiškių atsakomybių ar tiesiog to, kad teoriškai egzistuojančiais ištekliais praktiškai sunku pasinaudoti. Pinigų yra. Tik jų negalima panaudoti. Beveik vadovėlinį tokio paradokso pavyzdį šiemet pateikė Valstybės kontrolė. 2025 m. pabaigoje Valstybės gynybos fonde buvo likę 36 mln. eurų nepanaudotų lėšų, nors tuo pačiu metu daliai institucijų trūko pinigų gynybos projektams. Civilinei saugai buvo numatyta 25 mln. eurų, tačiau panaudota tik 2,48 mln. eurų. Auditoriai nurodė, kad fondo veikimo modelis buvo nelankstus: pinigų buvo, tačiau esamas reglamentavimas neleido jų laiku panaudoti ten, kur jų reikėjo. Vadybos požiūriu čia svarbi labai paprasta, bet dažnai pamirštama skirtis: išteklių egzistavimas dar nereiškia jų prieinamumo. Organizacija gali turėti biudžetą. Valstybė gali būti skyrusi finansavimą. Gali egzistuoti programa, fondas ar priemonė. Tačiau jeigu kelias nuo ištekliaus iki jo panaudojimo yra prastai suprojektuotas, formalus išteklių turėjimas dar nesukuria gebėjimo veikti. Panašų dalyką galima pamatyti ir inovacijų finansavime. 2022–2025 m. pirmąjį pusmetį Lietuvoje verslo inovacijoms skatinti buvo taikytos net 174 finansavimo priemonės, kurioms numatyta daugiau kaip 3 mlrd. eurų. Panaudota maždaug pusė šios sumos – 1,5 mlrd. eurų. Iš 28 išsamiau auditorių vertintų priemonių tik šešios buvo aiškiai pagrįstos duomenimis apie realų verslo poreikį. Be to, Valstybės kontrolė konstatavo, kad atskiros finansavimo priemonės nesudaro nuoseklios grandinės nuo mokslinių tyrimų iki produkto rinkoje. Čia atsiranda dar vienas paradoksas. Daug priemonių dar nereiškia gerai veikiančios sistemos. Galima turėti daug pinigų, daug programų, daug atsakingų institucijų ir visiškai nuoširdžiai deklaruoti inovacijų prioritetą. Tačiau jeigu visa tai nesusijungia į žmogui ar organizacijai pereinamą kelią nuo idėjos iki rezultato, turime ne sistemą, o elementų rinkinį. O tai jau klasikinė vadybos problema. Tas pats reiškinys – tik mažesniu masteliu Dabar persikelkime iš valstybės į vieną organizaciją. Įmonėje, universitete ar ministerijoje žmogus nori pradėti projektą. Finansai – viename padalinyje. Žmonės – kitame. IT infrastruktūra – trečiame. Informacija – ketvirtame. Sprendimo teisė – dar kažkur kitur. Norint pajudėti, reikia derinti, aiškinti, laukti, gauti leidimus, konkuruoti dėl prioriteto. Ir čia atsiranda įdomus reiškinys: šalia paties projekto darbo ima formuotis antras darbas – projekto galimybės egzistuoti organizacijoje išsikovojimas. Kartais jis beveik nepastebimas. O kartais tampa didesnis už patį projektą. Galima net juokaujant užsirašyti sau formulę: visa iniciatyvos kaina = iniciatyvos įgyvendinimo pastangos + organizacinės trinties pastangos. Pirmoji formulės dalis suprantama. Reikia parengti sprendimą, sukurti produktą, įdiegti technologiją, atlikti tyrimą ar pakeisti procesą. Tačiau antroji dažnai niekur neapskaitoma. Kiek valandų skirta ne projektui, o tam, kad būtų gautas parašas ant leidimo projektą vykdyti? Kiek susitikimų reikėjo finansavimui pagrįsti? Kiek kartų reikėjo tą pačią iniciatyvą aiškinti skirtingiems žmonėms? Kiek laiko praleista bandant suprasti, kas apskritai gali priimti sprendimą? Jeigu antroji formulės dalis pradeda dominuoti, racionalus darbuotojo sprendimas labai dažnai yra ne „pasistengti dar labiau“, o – nedaryti. Tai ir yra tikroji organizacinės trinties kaina. „Kam čia reikia rašyti?“ Administracinės naštos tyrėjai Pamela Herd ir Donald Moynihan išskiria tris žmogaus patiriamų sąnaudų rūšis: išsiaiškinimo, reikalavimų vykdymo ir psichologines sąnaudas. Žmogui kainuoja suprasti, kaip sistema veikia; kainuoja atlikti tai, ko sistema iš jo reikalauja; ir kainuoja pats nuolatinis neapibrėžtumas, laukimas bei frustracija. Šią logiką nesunku atpažinti ir organizacijos viduje. „Kam čia reikia rašyti?“ – išsiaiškinimo kaina. „Pirmiausia užpildykite formą, tada gaukite tris suderinimus ir pateikite papildomą pagrindimą“ – reikalavimų vykdymo kaina. „Ai, gal tiek to“ – jau galima įtarti, kad priėjome prie psichologinės ir elgesio pasekmės. Ir štai čia makrolygmens sistema galų gale materializuojasi labai konkretaus žmogaus elgesyje. Jeigu energija, reikalinga gauti leidimus, finansavimą, žmones, informaciją ar kitus išteklius, pradeda prilygti arba net viršyti energiją, reikalingą pačiai iniciatyvai įgyvendinti, sistema pradeda gesinti iniciatyvą. Vienas žmogus gali būti itin atkaklus ir „pramušti sieną“. Bet organizacijos inovatyvumo negalima statyti ant darbuotojų gebėjimo nuolat kovoti su pačia organizacija. Žmonės išmoksta organizaciją Čia atsiranda dar viena, ilgalaikė pasekmė. Žmonės išmoksta organizaciją. Pirmą kartą žmogus pasiūlo idėją. Antrą kartą dar bando. Trečią kartą, prieš ją siūlydamas, jau pagalvoja: „O kiek čia reikės kovoti?“ Ketvirtą kartą idėja lieka jo galvoje. Po kurio laiko vadovybė gali visiškai nuoširdžiai klausti: „Kodėl mūsų darbuotojai nerodo daugiau iniciatyvos?“ Galbūt atsakymo reikėtų ieškoti ne darbuotojų kūrybiškume. Gal tikslesnis sakinys būtų: mūsų sistema išmokė žmones, kad iniciatyvos organizacinė kaina yra didesnė už tikėtiną naudą. Tai ypač aktualu didelėse organizacijose. Jose ištekliai natūraliai išskaidyti tarp funkcijų ir padalinių. Vieni valdo finansus, kiti žmones, treti technologijas, ketvirti duomenis ar infrastruktūrą. Todėl beveik kiekviena reikšmingesnė iniciatyva tampa tarpfunkcinio koordinavimo uždaviniu. Tai savaime nėra blogai. Organizacijoms reikia kontrolės, atskaitomybės, rizikų valdymo ir sprendimų patikros. Problema prasideda tada, kai kiekviena sistemos dalis racionaliai optimizuoja savo kontrolę, tačiau niekas neprojektuoja viso kelio nuo idėjos iki rezultato. Ką iš tikrųjų reiškia „vadovybės palaikymas“? Projektų valdymo ir inovacijų kalboje dažnai kartojama, kad iniciatyvai reikia „aukščiausios vadovybės palaikymo“. Frazė tokia įprasta, kad kartais jau beveik nieko nebereiškia. Tačiau išteklių ir organizacinės trinties požiūriu jos prasmė pasidaro labai konkreti. Vadovybės palaikymas nėra vien vadovo entuziazmas ar žodžiai „puiki idėja“. Jis reiškia sprendimo teisę. Prioritetą. Finansavimą. Žmonių laiką. Prieigą prie infrastruktūros. Galimybę išspręsti konfliktą tarp padalinių. Ir kartais – tiesiog pašalinti kliūtį, dėl kurios projekto vadovui kiekvieną mažą išteklių iki tol tekdavo iš naujo išsikovoti. Kai aukštesnio lygmens vadovas pasako: „Šitas projektas yra prioritetinis. Tam skiriame tokį biudžetą. Paulius ir Rasa prisideda. IT suteikia prieigą. O iki šios ribos sprendimus savarankiškai priima projekto vadovas“, staiga išnyksta dešimtys smulkių derybų. Tai ir yra labai praktiška vadovybės palaikymo forma: sumažinti organizacinę trintį ir padaryti reikalingus išteklius prieinamus. Ne kiekvieną kliūtį reikia šalinti Vis dėlto būtų pernelyg paprasta iš viso to padaryti išvadą: mažiau taisyklių – geriau. Ne kiekviena trintis yra bloga. Kartais papildomas patikrinimas apsaugo nuo milijoninės klaidos. Viešuosiuose pirkimuose procedūros saugo nuo piktnaudžiavimo. Duomenų apsaugos reikalavimai neleidžia patogumo vardan pamiršti žmogaus teisių. Finansinė kontrolė neatsirado todėl, kad kažkam labai patiko pildyti lenteles. Vadybinė problema prasideda ne tada, kai sistemoje yra ribojimų. Ji prasideda tada, kai nebežinome, kiek jų visuma kainuoja ir ar ta kaina vis dar proporcinga kuriamai vertei bei valdomai rizikai. Todėl organizacijoms galėtų būti naudinga periodiškai atlikti savotišką „organizacinės trinties auditą“. Ne tik klausti, ar procedūra teisėta ir kas už ją atsakingas. Bet nueiti visą iniciatyvos kelią. Nuo idėjos iki sprendimo. Nuo sprendimo iki finansavimo. Nuo finansavimo iki reikalingų žmonių ir technologijų. Nuo formalaus leidimo veikti iki realios galimybės veikti. Kiek ten žingsnių? Kiek žmonių turi pritarti? Kiek kartų pateikiama ta pati informacija? Kiek laukiama? Kur nutrūksta atsakomybė? Ar tas, kuris turi pasiekti rezultatą, apskritai kontroliuoja išteklius, kurių tam rezultatui reikia? Ir gal svarbiausia – kas organizacijoje atsakingas ne už vieną procedūrą, o už tai, kad visas šis kelias veiktų? Nes kartais organizacijai tikrai trūksta pinigų. Kartais – žmonių. Kartais – gerų idėjų. Bet kartais idėjų yra, žmonių yra ir net pinigų yra. Organizacija tiesiog per brangiai „apmokestina“ bandymą jais pasinaudoti.
Plačiau